Rondzendbrief CP3 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, de 29 mars 2011
Artikel M. 1. Inleiding
Tien jaar na de politiehervorming blijkt uit een eerste evaluatie dat de hervorming geslaagd is. Er is een goede wisselwerking tussen de verschillende componenten van politie en een betere informatiedoorstroming. Het functioneren van politie wordt erkend als zijnde professioneler dan vroeger en kwaliteitsvol. Vanuit een verbetergerichte filosofie is het niettemin van belang deze positieve evolutie te verankeren en de dienstverlening continue te verbeteren. Een belangrijke voorwaarde in dit verband is een optimale bedrijfsvoering met aandacht voor de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van zowel leidinggevenden als medewerkers binnen de organisatie. Deze rondzendbrief wil hiervoor een kader aanbieden en aansluiten bij een bredere beweging in de publieke sector, namelijk het beter beheersen en transparant maken van de interne activiteiten. Anders gezegd willen we met deze rondzendbrief de voorwaarden scheppen voor de uitbouw van een systeem van 'internal control', in het Nederlandse vakjargon benoemd als organisatiebeheersing en dit binnen de geïntegreerde politie. Een goede organisatiebeheersing zorgt er immers voor dat een organisatie is afgestemd op het behalen van haar doelstellingen en biedt een redelijke zekerheid dat die doelstellingen ook werkelijk worden bereikt.
Via de organisatiebeheersing wordt een grotere responsabilisering beoogd van de leidinggevenden in een organisatie maar ook van elke medewerker. Responsabilisering en het afleggen van verantwoording is onlosmakelijk verbonden met het hedendaags concept van 'government governance' of deugdelijk overheidsbestuur maar is ook inherent aan de filosofie van een excellente politiezorg. Rekenschap en 'bekwame betrokkenheid' zijn immers fundamenteel in de Belgische interpretatie van 'community policing' alsook onlosmakelijk verbonden met een optimale bedrijfsvoering.
In deze rondzendbrief is het de bedoeling om
* in een definiëring te voorzien van organisatiebeheersing;
* het verband te verduidelijken tussen organisatiebeheersing en 'auditing', organisatiebeheersing en integrale kwaliteitszorg, organisatiebeheersing en klachtenbeheer, organisatiebeheersing en intern toezicht;
* toe te lichten wat dit al dan niet betekent voor de interne structuur van een lokale politiedienst of de federale politie.
In de bijlagen worden praktische tools aangeleverd. Zij omvatten een leidraad die de componenten van organisatiebeheersing toelicht en een stappenplan om een systeem van organisatiebeheersing in de bedrijfsprocessen van politie uit te bouwen (bijlage 1) alsook een procedure voor klachtenbeheer (bijlage 2).
-
Organisatiebeheersing
Over organisatiebeheersing, zeker in het geval men de terminologie 'interne controle' gebruikt, bestaan heel wat misverstanden. Enerzijds wordt het concept geassocieerd met alle waarneembare controles waar men in de organisatie aan onderworpen wordt. Anderzijds, en dit is zeker het geval in politiemiddens, wordt interne controle of intern toezicht voornamelijk verbonden met individuele disfuncties en een reactieve benadering hierop.
Organisatiebeheersing is echter een geheel aan beheersingsmaatregelen. Immers, binnen een organisatie en in het bijzonder haar beleids- en beheerscyclus is het management of de leiding verantwoordelijk om de activiteiten op het vlak van 'sturen', 'beheersen', 'verantwoorden' en 'toezicht houden' met de nodige openheid, integriteit en verantwoordingsplicht uit te voeren. Dat geheel aan maatregelen ter beheersing wordt interne controle of organisatiebeheersing genoemd. Het kan worden omschreven als het proces of systeem dat door het management én het personeel wordt ondernomen om redelijke zekerheid te krijgen dat de doelstellingen van de organisatie (missie, strategische en/tactische en/of operationele) worden gerealiseerd.
Organisatiebeheersing is bovendien niet nieuw. Iedereen is er dagelijks mee bezig, ook al is dat niet altijd bewust. Met behulp van een leidraad kan het bestaande systeem van organisatiebeheersing worden geëxpliciteerd en verfijnd. Organisatiebeheersing is immers, net als kwaliteitsbewustzijn, een zaak van iedereen.
De kern van organisatiebeheersing is risicomanagement of risicobeheer. Risicomanagement betreft het omgaan met onzekerheden die het bereiken van de doelstellingen kunnen hypothekeren. Meestal zijn dit hindernissen die moeten weggewerkt of gereduceerd worden. Toch zijn onzekerheden niet altijd negatief. Onzekerheden kunnen ook kansen zijn. Zij dienen dan niet weggewerkt maar net benut te worden.
Risicomanagement komt overeen met een aantal concrete stappen waarover meer uitleg inclusief voorbeelden terug te vinden zijn in bijlage 1. Waarover gaat het ?
De belangrijkste voorwaarde voor risicobeheer is dat de doelstellingen van de organisatie vastgesteld en gekend zijn. Vervolgens is de eerste stap in risicomanagement de identificatie of detectie van risico's. In principe dienen zij zowel spontaan als systematisch gedetecteerd te worden en ter kennis gebracht aan de leiding (risico-identificatie). Een spontane detectie veronderstelt evenwel een 'controlebewustzijn' van elk lid van de organisatie. Alle medewerkers moeten weten hoe en waar ze met problemen of risico's terechtkunnen. Ze moeten weten dat de organisatie daadwerkelijk iets doet met betrekking tot de ter kennis gebrachte problemen. In het geval van systematische detectie, kan men werken via een SWOT-analyse of een andere bevraging en methodiek.
De tweede stap betreft de analyse van de risico's. In die analyse worden de risico's gewogen. Deze weging kan intuïtief zijn (soort buikgevoel, op basis van ervaring,...) of men kan een meer methodische aanpak hanteren. In het laatste geval werkt men met twee wegingsfactoren, namelijk de waarschijnlijkheid en de impact van het risico.
Op basis van deze analyse, gaat de verantwoordelijke beslissen over de volgorde van belangrijkheid. Anders gezegd komt het, op niveau van een volledig korps, de korpschef of de commissaris-generaal van de federale politie toe om te beslissen hoe de risico's worden geklasseerd.
Daarna pas kan de verantwoordelijke overgaan tot de risicoreactie. Hij of zij beslist welke risico's daadwerkelijk aangepakt worden, welke aanvaard (en dus niet aangepakt omdat bijvoorbeeld de prijs te hoog is in verhouding tot het risico), welke vermeden kunnen worden (stopzetting van bepaalde activiteiten) en welke gedeeld kunnen worden met anderen (bvb. een leasing van de voertuigen waarbij de leasingmaatschappij instaat voor tijdig nazicht en vervangen van voertuigen).
Om de goede werking vervolgens te garanderen en de risico's duurzaam te beheersen, dienen de nodige maatregelen ter beheersing te worden voorzien. Dit kan betekenen dat procedures ingebouwd worden, regels vastgelegd, normen bepaald enz. Het sluitstuk van het risicomanagement betreft de monitoring. Dit veronderstelt zowel een 'bewaking' van de werking door de korpschef of de commissaris-generaal maar ook en vooral door het lijnmanagement. 'Bewaking' kan bestaan uit periodieke evaluaties of het laten uitvoeren van een audit.
Samengevat komt een goede organisatiebeheersing en risicobeheer er dus op neer dat men :
* weet waar men naartoe wil met de organisatie (missie en strategie);
* weet of beseft wat de hinderpalen en/of kansen hierbij zijn (de risico's inherent aan de activiteiten die de missie concretiseren en het volgen van de gekozen strategie);
* acties onderneemt waarbij kansen benut en hinderpalen beheerst worden en de vastlegging ervan in maatregelen van organisatiebeheersing;
* rekenschap aflegt voor de genomen initiatieven en de bereikte resultaten.
-
Organisatiebeheersing en 'auditing'
Een audit wordt beschouwd als een onderdeel van het opvolgen en bewaken van de in plaats gestelde maatregelen ter beheersing en procedures. De auditfunctie moet worden gezien als een onafhankelijke en objectieve evaluatie waarbij de korpsleiding een betekenisvolle 'second opinion' wordt gegeven over de organisatiebeheersing en het risicobeheer met het oog op een kwalitatieve bedrijfsvoering binnen de organisatie. Anders gezegd wordt tijdens een beperkte tijdsspanne nagegaan of de organisatiebeheersing de risico's voldoende heeft gedetecteerd en geborgd. Een 'first opinion' komt immers van de lijnverantwoordelijken en wel op basis van de monitoring van hun maatregelen ter beheersing.
Anders gezegd hebben auditors geen directe verantwoordelijkheid of bevoegdheid over de activiteiten die zij onderzoeken. Zij zullen geen procedures opleggen, gegevens voorbereiden noch engagementen aangaan in activiteiten die zij normaal moeten controleren. Audits die worden uitgevoerd, ontheffen op generlei wijze de lijnfunctionarissen van hun verantwoordelijkheden, noch in het domein van de taakuitvoering, noch in dat van de controle ervan. Zij komen dus niet in de plaats van de beheersverantwoordelijkheden van het lijnmanagement. Wel spreken audits zich uit over de efficiëntie en effectiviteit van het systeem van organisatiebeheersing en moeten zij leiden tot het identificeren van verbeterpunten en het formuleren van aanbevelingen.
-
Organisatiebeheersing en integrale kwaliteitszorg
Integrale kwaliteitszorg verwijst naar de permanente inzet van alle middelen, maar vooral het personeel, om op continue wijze alle aspecten van de organisatie, de kwaliteit van diensten en producten, de tevredenheid van de belanghebbenden en de integratie in zijn omgeving te bevorderen. Deze basisfilosofie wordt vertaald in 8 fundamentele concepten van 'excellence' : evenwichtige resultaten halen, waarde voor de klant toevoegen, leiden met visie, inspiratie en integriteit, beheren door middel van processen, slagen via medewerkers, cultiveren van creativiteit en innovatie, ontwikkelen van partnerschappen en verantwoordelijkheid nemen voor een duurzame toekomst.
Organisatiebeheersing is nauw verbonden met integrale kwaliteitszorg. Organisatiebeheersing houdt namelijk verband met de doelstellingen en de processen in...
Pour continuer la lecture
SOLLICITEZ VOTRE ESSAI