Les spécificités du marketing spécificités du marketing des ASBL

Auteur:Sybille Mertens
Occupation de l'auteur:Chaire Cera, Centre d’Économie Sociale, HEC-École de Gestion de l’Université de Liège
Pages:25-44
SOMMAIRE

Introduction - I. La pertinence du marketing en ASBL - A. L'apparente incompatibilité des termes - B. L'utilité du marketing pour répondre aux défis actuels - II. Une démarche marketing adaptée à des entreprises atypiques - A. Des entreprises atypiques - B. Un marketing « adapté » - III. Des tendances inspirantes - A. Le marketing orienté-marché - B. Le marketing relationnel - C. Le... (voir le sommaire complet)

 
TABLE DES MATIÈRES
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Introduction

Si aborder* la question du marketing en ASBL semblait encore improbable il y a une décennie, le secteur associatif connaît deux grandes évolutions qui induisent la nécessité de mener une réflexion en profondeur sur l'utilisation de cet outil de gestion dans des organisations sans but lucratif : la marchandisation et la professionnalisation du secteur associatif.

Tout d'abord, la plupart des ASBL** sont entrées dans ce que l'on pourrait qualifier d'ère de la marchandisation. La part des produits de la vente dans les ressources du secteur associatif ne cesse de croître. Cette évolution est expliquée par trois éléments : la contractualisation, les choix éthiques de production et la conditionnalité des financements publics.

Premièrement, si le financement public des ASBL reste la source principale de financement des associations, les modalités de ce financement évoluent vers une plus grande contractualisation qui va même parfois jusqu'à mettre les prestataires en concurrence et à laisser aux consommateurs finaux le choix du prestataire. Cela contribue à considérer comme des ventes ou des ressources marchandes ce que l'on aurait, encore récemment, assimilé à des subsides.

Deuxièmement, la marchandisation du secteur s'explique aussi par l'apparition de nouvelles associations dans des domaines d'activité traditionnellement occupés par des entreprises privées classiques. Ces associations sont, par vocation, « marchandes ». Elles ont pour ambition de montrer que l'on peut « produire autrement » et vendre le résultat de sa production à des consommateurs intéressés par ces attributs particuliers (commerce équitable, biens et services produits par des entreprises d'économie sociale d'insertion, finance alternative, agriculture biologique, etc.).

Troisièmement, dans certains domaines d'activité, les ressources non marchandes sont assorties de conditions strictes, rendant parfois nécessaire la recherche de ressources marchandes pour assurer la survie et l'autonomie des organisations.

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Ensuite, et sans doute en lien avec la dynamique de marchandisation, les organisations sans but lucratif connaissent également une vague de professionnalisation qui a commencé dans les années 70 (avec l'apparition des premiers postes de travail subsidiés dans le cadre des programmes de résorption du chômage) et qui se poursuit désormais avec la modification des profils des dirigeants d'ASBL. Aujourd'hui, le dirigeant est de plus en plus souvent une personne formée en management, qui a parfois occupé une fonction similaire dans une entreprise classique1. Plusieurs facteurs concourent à cet impératif de professionnalisation : l'arrivée d'entreprises commerciales dans des secteurs traditionnellement réservés aux opérateurs sans but lucratif, le développement d'activités marchandes au sein des associations, la complexification de l'environnement réglementaire, la multiplication des sources de financement et des interlocuteurs, les exigences des financeurs (publics ou privés) en termes de reporting.

La marchandisation et la professionnalisation du secteur sont des évolutions qui conduisent naturellement à une réflexion sur la gestion professionnelle des ASBL et sur l'usage qui peut être fait de modèles de gestion construits dans le cadre d'entreprises privées à but de lucre. On voit donc depuis quelques années apparaître de nouveaux ouvrages sur la gestion des associations. En général, cette question est menée par des experts qui connaissent bien le secteur associatif et qui défendent l'idée d'une approche respectueuse des spécificités des organisations sans but lucratif. Parmi les différentes dimensions de la gestion qui y sont abordées, on retrouve très naturellement des développements sur la question du marketing mais, curieusement, ce champ semble réduit aux seuls aspects de « communication ».

Or, à l'instar de l'usage qui en est fait dans le secteur privé classique, le marketing constitue un ensemble d'outils qui déborde largement les aspects communicationnels et il convient de comprendre de façon plus complète en quoi le marketing doit être pensé de manière spécifique lorsqu'il est utilisé dans le contexte particulier du secteur sans but lucratif. Notre article vise à rappeler cela et à proposer un premier relevé de ce à quoi il convient d’être attentif quand on entend développer une démarche marketing en ASBL. Il ne comprend donc pas de recettes que les associations pourraient s'empresser d'utiliser mais recense plutôt ce sur quoi les responsables d'une démarche marketing associative doivent travailler.

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La réflexion est structurée en trois temps. Premièrement, en nous basant sur une définition large de ce qu'est le marketing, nous montrons en quoi il peut s'avérer être une boîte à outils pertinente pour le secteur associatif (section1). Ensuite, nous rappelons quelles sont les spécificités économiques des ASBL qu'il convient de prendre en considération lorsqu'on cherche à utiliser des techniques qui ont fait leurs preuves dans d'autres contextes (section 2). Enfin, nous nous attachons à repérer, dans les récents développements qui traversent le monde des marketeurs, quelles sont les tendances qui semblent particulièrement adaptées aux spécificités du secteur sans but lucratif (section 3).

I La pertinence du marketing en ASBL
A L'apparente incompatibilité des termes

D'entrée de jeu, il faut bien avouer que cela paraît antinomique d'évoquer une démarche « marketing » dans des organisations que l'on qualifie souvent d'organisations non marchandes. La contradiction trouve son origine dans le contenu associé aux termes utilisés. Le mot « marketing » renvoie inévitablement à la notion de marché et cette notion n'est pas comprise de la même façon par les économistes et par les gestionnaires.

Du point de vue des économistes, le marché est à la fois un lieu de coordination des échanges entre l'offre et la demande, par l'intermédiaire d'un système de prix et un lieu d’échange décentralisé sur lequel les producteurs sont soumis à une contrainte de rentabilité qui entraîne la recherche d’un profit maximum en vue de rémunérer le capital investi2. Si l'on se réfère à cette compréhension de la notion de marché par les économistes, le terme « marketing » semble donc logiquement appartenir à un langage inapproprié pour des associations dans la mesure où, d'une part, elles poursuivent une finalité non lucrative et, d'autre part, leurs ressources sont souvent non marchandes (subsides, dons).

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Du point de vue des gestionnaires, et plus particulièrement des gens du marketing, le marché est avant tout un terrain d’action pour une entreprise, qui est délimité par ses activités et par son rayonnement géographique, sur lequel elle interagit avec différents acteurs : clients, bénéficiaires, financeurs, fournisseurs, partenaires et concurrents. Rien n’empêche d’associer une organisation sans but lucratif à cette vision moins restrictive du marché.

Si, à partir du point de vue gestionnaire, l’on définit le marketing comme « une activité qui vise à créer, communiquer, offrir et échanger des propositions qui ont une valeur pour les consommateurs, les clients, les partenaires et la société au sens large »3, on comprend qu’il s’agit essentiellement d’une démarche de gestion, d’un état d’esprit qui conduit une entreprise à être capable d’identifier finement les besoins qu'elle entend satisfaire et à proposer une réponse à ces besoins, qui crée de la valeur pour les publics qu'elle cible.

  1. L'utilité du marketing pour répondre aux défis actuels

Dans la mesure où de très nombreuses associations sont des organisations qui produisent, sur une base continue, des biens et/ou des services et qui, pour ce faire, prennent le risque de mobiliser des ressources et des compétences, elles peuvent être considérées comme des entreprises4. Tel que nous l'avons défini ci-dessus, il nous semble que le marketing constitue un ensemble d’outils qui peut aider les « entreprises associatives » à répondre à deux grands défis auxquels elles sont confrontées : le défi de l’évaluation et le défi du positionnement.

Le premier défi a trait à la recherche de la performance. La mission d’une ASBL est, par nature, une mission non lucrative. Elle exprime à la fois une finalité sociale et la réalisation des activités de production envisagées5. Cela implique en général une complexité dans laPage 29définition de ses objectifs et, par conséquent, d’importantes difficultés dans l’évaluation de ses résultats. Dans ce contexte, des outils qui aident une organisation à énoncer sa mission, à bien comprendre les besoins et attentes de ses interlocuteurs et à décrire ses « propositions à l'échange » ne peuvent que se révéler bénéfiques. Ils clarifient les objectifs et donnent à l’organisation les moyens de s’évaluer et de communiquer sur sa performance.

Cette question constitue clairement un défi d’actualité qui s’inscrit dans le développement croissant d’une culture de l’évaluation dans le « secteur non marchand », qu’il soit public (État) ou privé (secteur associatif). Ce développement récent trouve ses racines à la fois dans une remise en cause profonde de l’action publique et dans l’apparition récente du paradigme de la responsabilité sociale de l’entreprise. On n’hésite plus aujourd’hui à demander des comptes à...

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