Le réseau de franchise
| Auteur | André Lombart - Dominique Servais |
| Pages | 73-110 |
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Pour réussir en tant que franchiseur il faut maîtriser deux métiers : non seulement il faut maîtriser son métier de base (restauration, supermarché, bricolage, textile, etc.) et y exceller, mais il faut aussi maîtriser le «métier» de franchiseur, lequel ne s'improvise pas et se fonde sur des modes de fonctionnement bien précis.
Le métier de franchiseur consiste dans la pratique à exercer plusieurs fonctions :
- stratège;
- créateur et initiateur d'idées nouvelles;
- organisateur;
- animateur de réseau et fédérateur d'entreprises;
- financier responsable de la pérennité de la chaîne;
- fournisseur de biens et services.
Les grandes réussites en franchise ne sont pas le fruit du hasard ou de l'improvisation. Elles partent d'une réflexion approfondie du dirigeant d'entreprise. La franchise n'est pas un but en soi, c'est une véritable stratégie d'enseigne qui doit cadrer avec la stratégie générale de l'entreprise. La franchise est-elle effectivement pour telle entreprise déterminée, compte tenu du marché sur lequel elle se situe, de la concurrence, de sa structure opérationnelle, de ses moyens financiers, de son concept, etc. le meilleur mode de diffusion du concept ? Dès lors, les questions de base que le dirigeant devra se poser seront les suivantes :
* Quel est le projet d'entreprise ? Ce projet est-il compatible avec une diffusion au travers d'un réseau d'indépendants ? Les valeurs propres à l'entreprise, sa philosophie et les fondementsPage 74 de son concept sont-ils réellement «partageables» avec des partenaires indépendants ?
* Une idée trop personnelle, excentrique, dépassée ou trop moderne pour le marché sera difficilement transférable, voire tout simplement inapplicable par des tiers.
* Quelle sera la stratégie marketing ? Cette stratégie est-elle compatible avec certaines caractéristiques de la franchise ? Par exemple, respecte-t-elle le caractère indépendant du franchisé ?
* Quels sont les objectifs prioritaires ? Les priorités du franchiseur sont-elles en harmonie avec celles des franchisés ?
* En quoi la franchise peut-elle répondre à un ou plusieurs de ces objectifs ?
* Quels sont les moyens que l'entreprise peut dégager ? Le franchiseur doit rester vigilant comme le capitaine doit l'être pour son navire; il doit doter son réseau des moyens dont il a besoin pour progresser. Espérer monter un réseau pour «faire du chiffre», c'est prendre l'affaire dans le mauvais sens : c'est seulement SI son concept est performant et SI il en a les moyens, que le franchiseur peut décider d'étendre son concept.
Le franchiseur doit donc disposer à la fois des qualités de tacticien d'un homme de terrain et du talent d'un visionnaire. Il doit se poser les bonnes questions, prendre le temps nécessaire à la réflexion et à la construction de plans stratégiques avant de se lancer dans l'option de la franchise.
Au départ, il s'agit bien souvent d'une idée simple qui a été développée de manière originale par une ou plusieurs personnes. Il s'agit, à partir d'une idée, d'élaborer un concept commercial qui soit porteur de succès.
La création de la marque et du logo, le choix des couleurs, le style général, la présentation du magasin ou du restaurant, etc. sont autant d'éléments qui font appel à la créativité du franchiseur. Et c'est l'assemblage de ces éléments et leur originalité, leur caractère distinctif qui constitue le «concept commercial», la «formule», le «système».
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Par la suite, pour faire vivre et évoluer son concept, le franchiseur doit être capable de générer de nouvelles idées sous peine de voir son concept rapidement se scléroser et se faire dépasser par la concurrence.
Un concept de franchise demande, pour être performant, une organisation bien spécifique. Ici encore, organiser un réseau est un métier en soi et ne s'improvise pas.
La «centrale», comme on l'appelle généralement, est composée d'un nombre plus ou moins important de collaborateurs spécialisés. Le franchiseur, «tête» du réseau, aura la mission d'organiser les collaborations entre ses services internes et les franchisés. Rencontrer les exigences de ces derniers, en tant que partenaires, nécessitera de la part du franchiseur un véritable talent d'organisateur, notamment pour gérer les priorités et concilier harmonieusement les intérêts des uns et des autres.
Dans le cadre de l'assistance et de l'encadrement permanents que le franchiseur fournit aux franchisés, la plupart de ses collaborateurs sont appelés à entrer en contact avec ceux-ci. Il est dès lors important qu'ils aient eux-mêmes passé un certain temps «sur le terrain», pour apprendre le métier du franchisé. Leur crédibilité et leur professionnalisme n'en seront que renforcés. Les fonctions indispensables qu'on y retrouve exercées sont l'animation du réseau, l'administration, la comptabilité, le marketing, etc.
Dans certains réseaux de franchise, pour exercer un poste à responsabilité dans l'entreprise du franchiseur et être en contact avec les franchisés, le collaborateur doit avoir «pratiqué le terrain» au moins 6 mois, à la vente, à la caisse, à la réception des marchandises...
Il est caractéristique de constater lors d'entretiens de candidatures que, parmi les motivations principales du franchisé à rejoindre une enseigne, se retrouve en tête de liste l'idée d'appartenir à un réseau bien soudé, où la convivialité soit de mise. Quand un réseauPage 76 fonctionne bien, cela se sait. Les enseignes performantes se distinguent facilement par l'esprit de corps qui y règne et la personnalité du franchiseur y est pour beaucoup.
La qualité de l'équipe centrale du franchiseur et son degré de dynamisme vont, en pratique, fortement influencer l'ambiance au sein d'une chaîne. Le franchiseur veillera donc particulièrement à s'entourer d'une équipe de qualité : la préférence sera donnée, lors du recrutement, à des hommes de terrain, souples, disponibles, ayant l'esprit de groupe et doués pour la communication.
Véritable manager d'hommes, le franchiseur saura responsabiliser ses collaborateurs, les motiver, les pousser à l'action, conjuguer leurs atouts de manière à rendre les équipes opérationnelles performantes. Personnellement présent et actif dans son réseau, il préservera aussi les contacts directs avec ses franchisés.
La solidité d'une chaîne dépend de la qualité de chacun de ses maillons. Si un de ceux-ci est plus faible, c'est toute la chaîne qui s'en ressent.
Un des rôles importants du franchiseur est de fédérer les entreprises franchisées autour d'un projet commun : l'enseigne. Dans la mesure où il parvient à susciter chez tous ses partenaires la «fierté d'appartenance» à l'enseigne, l'implication totale des franchisés dans les projets d'entreprise et leur adhésion aux décisions prises pour le groupe, il atteindra des niveaux de créativité et de performance supérieurs à la moyenne.
Comme un chef d'orchestre, le franchiseur donne à son réseau le rythme nécessaire et crée la synergie dans le groupe.
Il est clair que les objectifs financiers doivent constamment guider le franchiseur dans ses choix. Une chaîne se développe bien si son franchiseur est en bonne santé financière et si ses franchisés le sont également. L'équilibre n'est pas simple à atteindre et le franchiseur doit être attentif à la fois au profit croissant de ses partenaires et à l'évolution positive de son retour sur investissement.
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La vision à long terme de son entreprise (perception des exigences de structure liées à sa croissance, anticipation de l'évolution du concept) va obliger le financier à se donner les moyens indispensables à sa pérennité.
Il y a en effet un certain nombre d'investissements que le franchiseur doit réaliser à temps pour maintenir son outil à la hauteur du niveau de performance souhaité par les franchisés. C'est sa responsabilité, et l'engagement qu'il a pris vis-à-vis de ses partenaires en les faisant adhérer à son réseau nécessite de prendre certaines décisions d'investissements à temps. Ainsi il devra, par exemple, anticiper la nécessité de rénover l'aspect visuel...
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