Le recouvrement
| Auteur | Olivier Vincent |
| Occupation de l'auteur | Coach pour PME et indépendants |
| Pages | 163-198 |
Page 163
Comme nous l'avons mentionné dans le chapitre consacré à la politique crédit, il convient, pour mener à bien un recouvrement, d'avoir une stratégie de relance clairement définie. Pour ce faire, il est important de comprendre le client, soit en faisant preuve de psychologie, soit en connaissant l'organisation de sa société. Cela implique donc :
· de connaître les mceurs financières du secteur d'activité dans lequel on évolue;
· d'établir des priorités concernant les actions à mener.
Toutefois, le plus important reste la connaissance du client. C'est à coup sûr un gage d'efficacité.
Il convient dès lors de se poser plusieurs questions avant de démarrer un processus, quel qu'il soit :
· qui est le client à relancer : est-ce une personne physique, un professionnel ou une administration ?
· Si c'est un professionnel, représente-t-il un commerce ou une société ?
· Si c'est une société ou une administration, avons-nous une personne de contact ?
· Si c'est une société, est-elle gérée financièrement au niveau local ? N'est-elle que la filiale, ou la représentation commerciale, d'un groupe international ? Si tel est le cas, une grande culture générale financière s'imposera d'elle-même.
· Quel moyen de relance devons-nous utiliser : le courrier (courriel), le téléphone ou la visite sur place ?
Page 164
On distingue trois grands secteurs d'activité :
· les particuliers;
· les commerces/industries et indépendants;
· les pouvoirs publics.
Comme nous l'avons signalé dans le chapitre 1, il s'agit de l'interlocuteur le plus délicat. En effet, étant donné qu'il n'y a quasiment aucune source d'information possible (ouverte au grand public), la plus grande prudence s'impose.
Un des meilleurs moyens de prévention, nonobstant un bon de commande clair et précis, est incontestablement la facturation d'un acompte. Bien entendu, son utilisation devra être mentionnée dès le départ sur le bon de commande. En effet, rien n'est plus insupportable aux yeux du client qu'une mauvaise surprise dès le début de la relation.
Si, en fin de compte, le client ne règle pas sa facture (ou le solde de celle-ci), un premier courrier de relance s'imposera de lui-même. Comme nous le verrons dans les moyens de relance, il n'est nul besoin d'utiliser un ton virulent, au contraire.
Si ce courrier reste sans suite, la deuxième étape variera en fonction du secteur d'activité. Si le portefeuille clients est limité en taille, un appel téléphonique pourra être envisagé pour « forcer » à la décision. En revanche, et ici on se trouve dans le cas de la vente par correspondance, au-delà d'un certain volume de clientèle, seule une procédure standardisée permettra de suivre les retardataires. Bien entendu, comme toute procédure standard, elle n'est pas à l'abri de dérapages. On en revient donc à la politique crédit qui doit permettre d'éviter au maximum les abus, contretemps et autres mésententes entre les services.
Page 165
Dès que l'on entre dans la sphère des numéros d'entreprise, une certaine simplification se met en place. En effet, comme nous l'avons vu dans le chapitre 4, tout porteur d'un numéro d'entreprise laisse des traces, volontaires ou non. Par trace, on entend publication des comptes à la Banque nationale, expériences de paiements auprès d'autres fournisseurs, publications diverses au Moniteur belge...
Partant de là, on pourrait croire qu'il est plus simple de suivre et de relancer ce type de client.
Néanmoins, la question de volume déjà évoquée plus haut jouera également un rôle ici.
Exemple
Un groupe international a deux activités : d'une part l'« image » reprenant les caméras numériques et les imprimantes et, d'autre part, une activité photocopieurs. Pour simplifier la gestion des débiteurs, les clients de ces deux divisions sont gérés séparément car, d'un côté, se trouvent des revendeurs, grossistes ou détaillants et, de l'autre, les copy shop ayant pris en location le matériel, avec, le cas échéant, un contrat de maintenance.
Étant donné que le nombre de copyshop est supérieur au nombre de revendeurs-grossistes, et que le risque de défaillance présenté par ce type de client est supérieur à l'autre, l'accent est mis sur le contact, écrit via des rappels standards et téléphoniques. En ce qui concerne l'autre division, si des rappels sont bien envoyés régulièrement, une prérelance téléphonique présente beaucoup d'avantages auprès des clients. Les livraisons sont-elles conformes ? Y a-t-il des motifs de contestations ? Toutes les factures sont-elles en votre possession ? Quand peut-on espérer le règlement ?...
On arrive ici, sauf exception, dans la situation des « usines à gaz ». Si les administrations et les grosses entreprises sont d'excellents clients, sur le plan tant financier que du référencement, il n'en est pas de même au niveau de leur rapidité de paiement. La technique de l'ancre, déjà abordée dans le chapitre 1, est là pour nous le rappeler.
Page 166
Pour ce type de client, le principal réflexe à acquérir consiste à trouver la bonne personne : non seulement celle qui validera la facture, mais également celle qui décidera de sa mise en paiement.
De plus, étant donné la taille parfois importante de ce genre de clients et la multitude de sites sur lesquels ils travaillent, les rappels par courrier sont souvent inefficaces.
La relance par téléphone trouvera donc ici toute son importance. Car si suivre le parcours de la facture chez le client peut relever du jeu de piste, ce jeu permet de comprendre le fonctionnement du client et, donc, d'adapter les relances en fonction de lui.
Cas vécu
Une société produisait des calandres pour automobiles. Ses clients étaient, parmi d'autres, Mercedes, Toyota et General Motors. Étant donné leur nature, la société se trouvait confrontée à plusieurs types d'organisation. Ainsi, chaque site de production de Mercedes avait sa propre comptabilité fournisseurs et, donc, validait et décidait seul du paiement des factures reçues.
Toyota, en revanche, faisait valider les factures d'achats au sein des différents sites de production, lesquels donnaient ensuite leur aval à la comptabilité fournisseurs tenue au siège européen. Précisons que, dans ce cas-ci, le client demandait une précision absolue dans le détail des factures, allant parfois jusqu'à demander la mention des pièces une par une et non par livraison. Sans cela, la facture était bloquée.
General Motors, enfin, avec toutes ses marques produites aux quatre coins du monde, avait la particularité d'avoir, pour toutes ses filiales, une comptabilité centrale gérée de l'Inde. Ainsi, un litige en suspens pour la marque Saab, traînait depuis des années, et ce malgré les nombreux contacts qu'avaient eu les départements financier et commercial avec le client. Saab étant une filiale de GM, l'astuce consistait à prendre contact avec la finance en Inde afin de résoudre ce problème, les « malheureux » interlocuteurs suédois n'ayant pas accès aux informations ni aux archives.
Page 167
La gestion de ce genre de client nécessite donc une information complète, si possible collectée lors de l'ouverture de la relation commerciale. Celle-ci permettra de gagner en temps et en efficacité lors de la relance.
Bien qu'il n'y ait pas de stratégie type, chaque société et chaque secteur ayant ses propres critères, on pourrait imaginer que le cycle de relance idéal soit celui-ci :
| J – 5 | Pré-relance, sous la forme d’un contrôle de conformité |
| J + 6 | 1re relance par courrier simple (*) |
| J + 10 | Relance téléphonique (**) |
| J + 15 | 2e relance par courrier (+ blocage des livraisons)(***) |
| J + 25 | La mise en demeure ou menace d’avocat |
| J + 35 | Transfert en contentieux |
(*) Attendre 6 jours présente un intérêt car, souvent, les clients mettent le paiement en route le jour de l'échéance. Pour peu qu'il y ait un jour férié ou un week-end le lendemain, le paiement mettra 3 jours pour arriver chez son bénéficiaire. Bien entendu, s'il s'agit d'une opération entre comptes d'une même banque, le paiement arrivera instantanément.
(**) De nouveau, il appartiendra à la société de choisir elle-même son mode de fonctionnement. Certains écriront d'abord, d'autres préféreront téléphoner. Ce choix dépendra non seulement du secteur d'activités, mais également du type de relation que l'on entretient avec le client.
(***) Le blocage des livraisons est une arme à double tranchant qui doit être maniée avec prudence. En effet, la tentation est grande de suspendre les livraisons pour obtenir le règlement d'une facture. Néanmoins, le client pourra estimer être « trahi » dans votre relation commerciale et, donc, vous payera, mais tout en décidant de changer de fournisseur.
Afin de mieux illustrer un plan de relance réel, reprenons la balance âgée présentée dans le chapitre 3.
Page 168
Nous y trouvons donc des factures non échues, des factures échues depuis peu et d'autres depuis longtemps. Lorsque l'on prend une situation quelconque, il est essentiel de faire la distinction entre les divers types de créances auxquels on est confronté.
Par type de créances, on entend :
· Les montants les plus anciens : pourquoi sont-ils ouverts...
Pour continuer la lecture
SOLLICITEZ VOTRE ESSAI